Управление гостиницей. Основные договора на управление отелем. Доходность гостиниц

Многие думают о открытие отеля, мини-отеля или загородного клуба. Рост туристического потока в мире, динамика развития стран показывает перспективу развития данного сектора недвижимости. Как выбрать объект для создания гостиницы, какие юридические вопросы необходимо изучить при управление гостиницей, какие затраты на этапе инвестиций потребуются, как распределяется прибыль между управляющей компанией и инвестором гостиничного проекта.

Для инвестора существует два пути развития проекта: самостоятельно разбираться в теме и тонкостях гостиничного бизнеса или привлечь к работе гостиничную управляющую компанию (консультанта, УК) Самостоятельное управление отелем и ведение проекта гостиницы

Для принятия решения о эффективности гостиничного проекта инвестору необходимо оценить затраты на реализацию проекта, а также объем получаемой прибыли после запуска гостиницы. При ведение операционного управления отелем существуют постоянные и переменные затраты.

Формат такой работы подразумевает постоянное присутствие собственника/инвестора в процесс управления гостиничным комплексом, не дает возможности удаленного управления, подходит для собственников которые имеют знания и опыт работы в гостиничном бизнесе.

Самостоятельное управление возможно в мини-отелях с номерным фондом от 10 до 25 номеров, оказывающие минимальные дополнительные услуги, предоставляющие гостям из питания только завтрак. Большее количество номеров уже усложняет процесс управления и требует профессиональных знаний и подходов. Гостиничные управляющие компании

Гостиничные управляющие компании начинают работу с гостиницами от 35 номеров. Это связанно с экономической составляющей проекта и его экономических показателей.

Типы гостиничных операторов:

1) Оператор с гостиничным брендом - это оператор, который предоставляет инвестору гостиничного проекта помимо услуг управления отелем, также гостиничный бренд, в рамках которого происходит управление.

Плюсы (+):

широкая база лояльных гостей к бренду, возможность интеграции системы лояльности; единая ИТ инфраструктура, стандарты обслуживания и обучения персонала; опыт накопленный годами к услугам инвестора; прохождение инвестиционных комитетов и получения кредитования на реализацию проекта; единый дизайн отелей сети, единые продажи и сервис;

Минусы (-):

инвестор платит бренду роялти, которые будут существенно снижать доход; брендовые операторы менее охотно идут на уступки при обсуждении вознаграждения по сравнению с независимыми операторами; комплекс требований к гостиничному проекту. инвестор выбирает бренд, бренд также выбирает инвестора; адаптация проекта под стандарты бренда, влечет существенные инвестиции в реализацию проекта; затраты на комплектацию гостиницы, ее запуск в коммерческую эксплуатацию значительно выше, чем у независимых сетей; жесткие договорные условия, с серьезными последствиями в момент расторжения договора; сроки действия договора не менее 10 лет.

Важно при инициализации проекта, оценить все затраты на проект, в том числе на содержание УК и ее эффективность от управления, а также владения брендом для отеля, оценить все отчисления в период действия условий договора. Не каждому городу, региону необходимо наличие брендового отеля. Не всегда бренд = высокая загрузка. Важно четко оценивать формирования гостевого потока и его отношение к отелю с сетевым брендом или независимым брендом.

2) Независимый оператор - гостиничная управляющая компания, которая занимается операционным управление гостиницей без привлечения гостиничного бренда. К услугам гостиничных компаний обращаются владельцы небольших и средних по величине отелей (от 35 до 80 номеров). Как правило, такие операторы управляют отелями без бренда или с собственным брендом (менее известном в мире).

Плюсы (+):

оператор более гибки при обсуждении условий контракта; часто такие компании управляют с меньшими расходов и генерируют больше прибыли, чем брендовые операторы; открытая финансовая история и отчетность перед собственником; оперативное реагирование на все запросы со стороны инвестора/собственника; срок договора от 5 лет; сумма отчислений за управления значительнее ниже сетевых компаний; высокий уровень сервиса, гостиничные нормы и стандарты, полный комплекс продаж; персонализированный подход к гостям, программы лояльности; работа в гостиничном проекте от концепции до ее реализации и управления; глубокое знание гостиничного рынка

Гостиничная управляющая компания берет на себя полный комплекс ведения хозяйственной деятельности в гостиницы: управления всеми службами, всеми точками дохода, управление расходами, управление персоналом и обучение, продажи услуг, финансовое управление.

Комплекс задач УК:

управление всеми аспектами функционирования отеля (содержание, обслуживание номеров, администрация, поставки провизии и проч.); набор и обучение персонала, а также контроль за их работой; ценовая политика, тарифная политика, дополнительные услуги; реклама, маркетинг, связи с общественностью, продвижение, заключение контрактов; финансовое планирование (бюджет отеля) и контроль за расходами; полная финансовых отчётов перед собственником, формирование бюджета, его защита; закупка оборудования, основных средств, заключение договоров с поставщиками.

Сроки, типы и условия договоров на управление гостиницей

Договор заключается на 5−25 лет, причём для отелей высшего класса (upper-upscale) и люкс (luxury) контракты более продолжительны (в среднем 20−30 лет) по сравнению с отелями среднего класса (midscale), срок действия договоров для которых не превышает 10−15 лет. На продолжительность действия контракта также влияет тип УК отеля: так, брендовые операторы требуют более продолжительные договоры по сравнению с менее известными компаниями. Существуют и контракты, которые заключаются на неопределённый срок.

Собственник может заключить с УК либо договор аренды и управления, либо только договор управления.

1) Договор аренды и управления отелем

Собственник сдаёт отель в аренду УК и заключает с ней договор управления. В этом случае инвестор может получать прибыль двумя способами:

получать от УК фиксированную арендную плату с возможностью индексации каждые несколько лет. Обычно фиксированный договор аренды здания занимает в структуре затрат УК 20−25 % от выручки. получать от УК фиксированную арендную плату плюс процент от оборота; ставка зависит от местоположения отеля, бренда, УК, типа отеля (бизнес-отель, курортный отель ит. д.).

Плюсы (+):

прозрачность и прогнозируемость финансовых потоков: собственник может просчитать прибыль на несколько лет вперёд; ставка не зависит от заполняемости отеля (при получении только дохода от аренды).

Если собственник верит в то, что оператор справится с обязанностями и конъюнктура рынка будет позитивной, то такой договор с УК выгоднее простой аренды, но надо понимать, что этот сценарий потребует больше времени и контроля за тем, чтобы следить за выполнением УК своих обязательств.

Минусы (-):

доход ниже (20-30%), чем при договоре управления; договор аренды не позволяет собственнику влиять на деятельность отеля. После заключения договора аренды компания становится условным владельцем отеля, и сама решает все вопросы по управлению. Если УК решит прервать договор аренды, то она покинет объект со всеми контрактами, и собственник на некоторое время останется с не приносящим доход отелем. Если собственник по собственной инициативе досрочно расторгает договор, это будет означать выплату УК суммы в размере дохода за согласованный период в договоре.

2) Договор управления отелем

Собственник заключает только договор управления и платит УК вознаграждение по двум ставкам:

Базовая ставка: составляет 2−6 % от выручки, то есть от общего дохода с продажи номеров, прибыли от работы ресторанов, спа-центра, аренды конференц-залов, проката велосипедов и т. д. Базовое вознаграждение может быть выражено в виде фиксированной суммы или может зависеть от выручки гостиницы. Поощрительная ставка: составляет 8−10 % от валовой прибыли гостиницы (gross operating income) и мотивирует оператора повышать эффективность управления объектом и снижать расходы. Чем меньше затрат, тем больше доход от поощрительной ставки, которую платит собственник. И чем выше прибыль гостиницы (и владельца), тем выше доход УК.

Преимущество договора управления заключается в том, что доходность в этом случае выше, чем при сдаче отеля в аренду УК. Но есть у такого подхода и недостаток: риски выше, а доход сложно прогнозировать, поскольку он зависит от эффективности управления, характеристик и заполняемости отеля, стоимости номеров и т. д.

Для объективной оценки проекта инвестору необходимо провести Due Diligence. Проведения таких работ позволяет инвестору учесть все моменты на пути прохождения гостиничного проекта, оценить риски, получить объективную финансовую оценку проекта, понимать перспективы развития гостиницы.

При выборе УК, на что обратить внимание:

опыт компании и реализованные гостиничные проекты; условия и функции управляющей компании; уровень компенсации услуг УК и стоимость бренда; сроки заключение договоров; формы финансовой отчетности; условия распределения прибыли; перспективы развития гостиничного проекта

Для оценки рисков и перспектив проекта вы всегда можете обратиться за консультацией в компанию УК РосинвестОтель.

Мы четко и оперативно сможем оценить потенциал вашего объекта недвижимости для создания гостиницы, проанализировать ваш участков и формат возможного гостиничного строительства, разработать концепцию гостиницы и спроектировать ее, а также оценить инвестиции и доходы от реализованного проекта.